Thursday, May 3, 2007

Van hoa doanh nghiep

Văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam
Nguyễn Vạn Phú
Có một điều đáng ngạc nhiên: đa số doanh nhân Việt Nam khi nhắc đến khái niệm văn hóa doanh nghiệp đều hiểu nó theo nghĩa văn hóa kinh doanh, tức là nói đến chuyện đạo đức kinh doanh, giữ chữ tín hay bất tín, cạnh tranh lành mạnh hay dùng “bá đạo”… Có lẽ quán tính này là do nhiều người đồng nhất văn hóa doanh nghiệp với văn hóa nói chung và tâm lý xem văn hóa của mình là chuẩn mực để xét đoán các tập quán văn hóa dị biệt. Bài viết này muốn dựa vào các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới thừa nhận để, thông qua các ví dụ từ cuộc sống, các cuộc khảo sát nhỏ, các trường hợp điển hình trên báo chí, thử tìm hiểu xem các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam là gì.
Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
Mặc dù các nhà nghiên cứu đã cảnh báo việc phải phân biệt giữa văn hóa quốc gia và văn hóa doanh nghiệp, thiết tưởng cũng nên nhìn lại những đặc điểm văn hóa Việt Nam vì chúng có những tác động trực tiếp lên nền văn hóa doanh nghiệp tại mỗi công ty. Trong khi văn hóa của các nước khác nhau ở mức độ giá trị, văn hóa doanh nghiệp giữa doanh nghiệp này và doanh nghiệp kia khác nhau ở mức độ lề thói, tập tục, hành vi. Nhưng ở đây chúng ta đang tìm hiểu về đặc trưng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung nên tìm hiểu về văn hóa Việt Nam cũng phần nào soi rọi vào văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam.
Có hàng chục định nghĩa khác nhau về văn hóa. Hofstede cho rằng văn hóa là “sự lập trình tâm trí tập thể, phân định các thành viên trong một nhóm với nhóm khác”. Định nghĩa gần đây nhất của Harris P.R. và Moran R.T (1987) cho rằng văn hóa là “khả năng riêng biệt của con người biết thích nghi với hoàn cảnh và biết truyền đạt kỹ năng thích ứng và kiến thức này cho thế hệ sau.”
Có lẽ định nghĩa sau dễ hiểu nhất và được sử dụng nhiều nhất: Văn hóa là những giá trị, thái độ và hành vi giao tiếp được đa số thành viên của một nhóm người cùng chia sẻ và phân định nhóm này với nhóm khác.
Hofstede định nghĩa văn hóa bằng khái niệm “lập trình” là vì ông ta muốn phân biệt bản chất con người là điều nhân loại ai cũng như nhau, được di truyền từ đời này sang đời khác nên không thể “lập trình được”. Ở cực kia, con người ai cũng có cá tính riêng biệt, không ai hoàn toàn giống ai. Phần giữa, do học hỏi từ khi mới sinh ra như thế nào là điều đúng, điều sai, thế nào là đẹp, là lô-gích - phần đó gọi là văn hóa.
Để nghiên cứu khác biệt văn hóa, các nhà nghiên cứu thường đưa ra các khía cạnh để khái quát hóa những khác biệt. Hofstede nổi tiếng hơn cả trong lãnh vực này nhờ các khía cạnh văn hóa ông tìm ra sau khi nghiên cứu hơn 100.000 bản trả lời câu hỏi của nhân viên IBM toàn cầu trong đầu thập niên 70. Ông khái quát hóa các khác biệt văn hóa giữa các nước bằng các khía cạnh văn hóa (dimensions) gồm tâm lý trọng quyền, tâm lý cá nhân/tập thể, tâm lý tránh bất định, tâm lý nam tính/nữ tính, định hướng ngắn hạn/dài hạn.
Đối với tâm lý trọng quyền
[1], người Việt Nam, cũng giống như nhiều dân tộc Á Đông khác chịu nhiều ảnh hưởng của hàng ngàn năm sống dưới chế độ phong kiến, trong đó vua được xem là con trời, nhận lãnh sứ mạng đương nhiên để cai trị. Hệ thống giáo dục Nho giáo lại càng củng cố hệ thống thứ bậc, tôn ti trật tự. Ngày nay người dân hay nhân viên trong tổ chức vẫn quen với chuyện chấp nhận quyền lực đương nhiên ở các quan chức hay lãnh đạo công ty. Và khá nhiều công ty phát triển trên nền tảng “gia đình trị”, ý muốn của người sếp là trên hết. Quan sát tâm lý ứng xử của nhân viên trong nhiều công ty, dễ thấy xu hướng muốn chìu lòng cấp trên, muốn cấp trên có sự cảm thông với mình, không phải dựa trên khả năng hoàn thành công việc mà là sự biệt đãi. Nhân viên trong công ty cũng thích có sự giám sát chặt chẽ, dù ngoài miệng phê phán tính gia trưởng của sếp nhưng trong thâm tâm lại thích sự phục tùng, thích môi trường làm việc có kỷ luật chứ ít chịu chủ động sáng tạo trong công việc. Chính vì mối quan hệ tôn trọng thứ bậc như thế đã làm môi trường làm việc ở Việt Nam khá căng thẳng, là một môi trường cho những lời đồn, đàm tiếu và ganh tị lẫn nhau.
Ở đây còn phải thêm một nhận xét nữa là người Việt dễ phục tùng sếp nước ngoài hơn sếp trong nước, dễ phục tùng người được đào tạo ở nước ngoài hơn người học trong nước. Từng có những trường hợp các công ty đa quốc gia ở Việt Nam phải cử nhân viên sắp đề bạt ra nước ngoài làm việc một thời gian để đến khi về, anh ta dễ làm việc hơn với những đồng sự cũ nay là cấp thuộc quyền.
Người Việt Nam thường hay hiểu lệch khái niệm tập thể/cá nhân. Vì thế khía cạnh tâm lý tập thể/cá nhân
[2] có những biểu hiện khó phân tích rạch ròi hơn các khía cạnh khác. Trước hết rõ ràng người Việt Nam thường quan tâm đến quan hệ giữa các thành viên với nhau, ít thích va chạm, không muốn đối đầu, không muốn làm người khác mất mặt. Họ quan tâm đến quan hệ hơn là nhiệm vụ trước mắt. Khó lòng nói người Việt Nam thích nói thẳng, thích chất vấn, chú trọng đến hiệu quả công việc hơn là quan hệ. Và vì thế, quan hệ công việc trong một công ty thường được khoác dưới chiếc áo tập thể, thường là theo nghĩa tiêu cực của khái niệm này.
Chúng ta thường nghe những nhận xét, đại loại một người Việt có thể làm giỏi hơn một người nước ngoài nhưng ba người Việt chắc chắn sẽ thua ba người nước ngoài. Đấy là vì người ta từng quan sát và rút ra kết luận trong thực tế những người có tâm lý tập thể cao thường ít thành công hơn trong những dự án có nhiều người làm chung so với người có tính cá nhân cao. Người có tâm lý tập thể cao khi bắt tay làm chung nhóm thì mục tiêu đầu tiên là tạo ra sự đồng thuận của nhóm, xây dựng quan hệ hài hòa giữa mọi thành viên trước. Quá trình này sẽ làm chậm công việc của nhóm, và đôi lúc mục tiêu ban đầu bị quên béng. Còn người có tâm lý cá nhân, dù làm chung, mục tiêu cao nhất của họ là hoàn thành công việc của nhóm, quan hệ giữa những người trong nhóm là chuyện thứ yếu.
Trong một khảo sát bỏ túi với 10 doanh nhân Việt Nam, với tình huống kinh điển – người sếp công ty chuẩn bị đi công tác với người phụ tá có trách nhiệm chuẩn bị mọi báo cáo quan trọng, bỗng có tin con nhỏ của người này bệnh nặng phải nhập viện, gần như tất cả những người được khảo sát đều giải quyết cho người phụ tá nghỉ phép dù điều này có ảnh hưởng đến công việc chung. Ở đây, lý giải quan trọng nhất được đưa ra là các doanh nhân muốn xây dựng một mối quan hệ vì lợi ích lâu dài, dựa trên sự gắn bó tình cảm chứ không cứng nhắc vì công việc. Ở góc độ tích cực của khái niệm tập thể, sự đối xử giữa các thành viên với nhau, giữa lãnh đạo doanh nghiệp và nhân viên thường dựa vào cung cách “có tình, có lý”. Còn ở góc độ tiêu cực, trong doanh nghiệp, ít ai dám đứng ra chịu trách nhiệm, ít ai nhận lỗi về riêng mình. Một đối tác nước ngoài đến làm việc với doanh nghiệp thường chỉ gặp cấp dưới nên sẽ thấy ngạc nhiên khi người đứng ra thương thảo ít khi đưa ra quyết định dứt khoát mà chỉ nhận được lời hứa sẽ xem xét sau.
Với khía cạnh tâm lý tránh bất định
[3], khác với suy nghĩ thông thường là người Việt Nam thích sự ăn chắc mặc bền hơn là sự mạo hiểm, quá trình lịch sử nhiều biến động của Việt Nam có tác động lớn lên tâm lý này, tạo cho nhiều người khả năng chịu rủi ro cao trong lúc tìm kiếm cơ hội mới. Óc khởi nghiệp, chí làm giàu, sự chuyển đổi mô hình kinh doanh nhanh chóng để thích nghi với môi trường mới chứng tỏ người Việt Nam có tâm lý tránh bất định thấp và đây chính là điểm mạnh của doanh nghiệp Việt Nam mà nhiều nhà nghiên cứu nước ngoài về Việt Nam từng nêu ra.
Khó lòng xác định người Việt Nam ở thang bậc nào khi xét đến khía cạnh tâm lý nam tính/nữ tính
[4]. Xin hiểu các từ nam tính/nữ tính theo cách phân tích của Hofstede, chứ không phải nghĩa thông thường. Vì một mặt người Việt có nhiều tham vọng tiến thân, họ cũng sống thoải mái theo kiểu “chất lượng cuộc sống” quan trọng hơn là thành quả, là tiền bạc. Họ vừa quyết đoán, vừa thích quyết định theo trực giác. Họ thích sự bình đẳng, thích can thiệp theo dạng “thấy chuyện bất bình chẳng tha” nhưng cũng tôn trọng sự hợp tình hợp lý của việc người có năng lực cao sẽ có cuộc sống “ngon” hơn người yếu hơn mình.
Cuối cùng, với tâm lý định hướng ngắn hạn/dài hạn
[5], người Việt hầu như rất khác các dân tộc phương Đông khác – cái gì cũng nhắm đến ngắn hạn hơn là dài hạn. Trong kinh doanh, điều này biểu lộ rõ nhất – ít ai chịu nhìn đến một chiến lược dài hạn mà phần lớn chỉ nhắm đến cái lợi trước mắt. Có lẽ do hoàn cảnh bất ổn của một xã hội chuyển đổi buộc người ta phải đi ngược lại với tâm lý dài hạn, thường biểu lộ ở mức độ cá nhân hay trong quan hệ gia đình (dành dụm, chịu kiên nhẫn vì một tương lai xa).
Văn hóa doanh nghiệp
Trước khi bàn vào chuyện văn hóa doanh nghiệp, tưởng cũng nên phân biệt các cách tiếp cận đề tài này. Với sự mở cửa, hội nhập kinh tế, nhiều doanh nghiệp đang du nhập các chiêu thức quản lý từ phương Tây nên họ tiếp cận vấn đề văn hóa doanh nghiệp như một trong những biện pháp xây dựng công ty một cách bền vững. Họ kỳ vọng một nền văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ tự thân nó giải quyết mọi vấn đề, từ quan hệ nhân viên đến năng suất, sự tự giác, tính chủ động… Đó là bởi họ đã tiếp cận các tài liệu huấn luyện quản trị bài bản theo sách vở.
Thật ra, nên nhớ văn hóa doanh nghiệp (như một công cụ quản trị) chỉ mới trở thành đề tài thời thượng ở một số nước phương Tây từ đầu thập niên 1980. Lúc đó nhiều người bắt đầu cho rằng sự vượt trội của doanh nghiệp nằm ở sự
hòa đồng của mọi thành viên trong suy nghĩ, hành động vì những mục tiêu được mọi người cùng chia sẻ. Tuy nhiên, chính những nhà nghiên cứu về văn hóa nổi tiếng như Geert Hofstede từng cảnh báo: “Không khéo văn hóa doanh nghiệp sẽ là một loại tài sản tâm lý của một tổ chức, có thể dùng để tiên đoán tài sản tài chính của tổ chức này sẽ như thế nào trong năm năm nữa”. Ý ông ta muốn nói vấn đề văn hóa doanh nghiệp có khả năng bị lạm dụng để biến thành một công cụ trong nhiều công cụ khác nhằm quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của người chủ[6].
Văn
hóa doanh nghiệp dù có cố ý xây dựng hay không vẫn tồn tại ở doanh nghiệp. Nó là tập hợp những giả định và giá trị mà các thành viên trong doanh nghiệp chia sẻ. Trong khi đa phần giá trị văn hóa con người có được là nhờ quá trình học hỏi khi còn rất nhỏ để đến khi lớn lên chúng trở thành những giá trị được chấp nhận một cách vô thức, tự nguyện, giá trị văn hóa doanh nghiệp tuy được mọi thành viên chia sẻ (nếu không chia sẻ ắt phải bị bỏ ngoài rìa hay bị loại bỏ khỏi tổ chức) nhưng chưa chắc là do tự nguyện. Giá trị này có thể chỉ được tôn trọng trong giờ làm việc còn đến khi thành viên ra khỏi môi trường doanh nghiệp về với gia đình hay bạn bè, họ sẽ tự động quay về với những giá trị có khi ngược hẳn giá trị kia. Nói cách khác, trong môi trường doanh nghiệp, văn hóa thể hiện qua hành vi hơn là giá trị.
Hofstede nhận định, khác với văn hóa quốc gia, văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở sáu khía cạnh: Định hướng theo quy trình/theo kết quả; Định hướng theo nhân viên/theo công việc; Quyền lực/Chuyên môn; Hệ thống mở/đóng; Kiểm soát lỏng/chặt; Theo quy phạm/Theo thực tiễn.
Phần lớn doanh nghiệp không tiếp cận vấn đề văn hóa doanh nghiệp theo hướng này mà chỉ dừng lại ở những tầng lớp biểu hiện bên ngoài của văn
hóa doanh nghiệp – từ cách bài trí, đồng phục đến nề nếp ứng xử, hành vi giao tiếp, từ các biểu tượng đến “triết lý kinh doanh” nhưng chỉ dừng ở mức thể hiện trên văn bản.
Văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam
Các doanh nghiệp ở Việt Nam đa phần đều rất non trẻ vì thế đặc điểm lớn nhất là sự linh động, sự nhạy bén trong thích ứng với hoàn cảnh bên ngoài. Phần lớn phát triển từ loại hình công ty gia đình nên giai đoạn đầu được quản lý theo sự thuận tiện (từ dùng của Nguyễn Ngọc Bích). Các công ty loại này mang nặng dấu ấn của người sáng lập, từ tính gia trưởng, sự khép kín với bên ngoài đến việc quản lý vì kết quả chứ không cứng nhắc theo quy trình, quy phạm. Người giám đốc điều hành hầu như nhúng tay vào bất kỳ quyết định lớn nhỏ của công ty. Nhân viên ít có tính sáng tạo, chỉ làm theo những chỉ dẫn của người chủ. Chuyện đưa người thân vào nắm những vị trí trọng yếu của công ty là đương nhiên. Giám đốc thường quan niệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp (dù họ không nghĩ trực tiếp đến khái niệm này) là “ăn cùng mâm” với nhân viên, cùng đi nhậu sau giờ làm việc. Sự gắn bó của nhân viên với công ty theo dạng “tâm lý trọng quyền” đã nói ở trên. Nền kinh tế phát triển nhanh chóng đã đẩy nhiều công ty đến chỗ lớn nhanh quá sức người chủ. Đã từng có nhiều giám đốc than phiền, công ty của họ phát triển quá nhanh, họ không quản lý xuể.
Tuy nhiên, chính phong cách làm ăn “nhẹ nhàng” này đã giúp doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng vượt qua những khó khăn gây bởi chính sách thay đổi, biết nắm bắt cơ hội mới như tăng mạnh giao thương với Mỹ nói riêng hay với bên ngoài nói chung.
Nhìn ở góc độ này, các doanh nghiệp Việt Nam rất giống các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Đài Loan và khác xa cách tổ chức doanh nghiệp của Nhật Bản, Hàn Quốc. Vì thế giai đoạn đầu thu hút vốn đầu tư nước ngoài, các liên doanh có vốn Đài Loan chiếm ưu thế cả về số lượng lẫn sự thành công. Nhiều liên doanh với Mỹ, Úc đã thất bại, đi đến chỗ hoặc nước ngoài mua lại để biến chúng thành công ty 100% vốn nước ngoài hoặc phải bán lại phần hùn cho đối tác khác.
Dần dần những công ty lớn hình thành, sự quản lý theo cung cách thuận tiện không còn phù hợp, nhiều công ty chuyển sang quản lý theo các bài bản quản trị kinh doanh. Góp phần thúc đẩy nhanh quá trình này là một đội ngũ khá đông đảo những nhân viên làm cho các công ty có vốn đầu tư nước ngoài từ thập niên 1990 quay về đầu quân cho các công ty trong nước. Tuy vậy, nét chính của doanh nghiệp Việt Nam vẫn là cung cách gia đình, từ đối xử với nhân viên đến quan hệ với đối tác. Vì thiếu sự bài bản nên doanh nghiệp Việt Nam chưa coi trọng hợp đồng, thường hứa ẩu dù chưa biết mình có đủ khả năng hoàn thành cam kết hay không. Các vụ kiện tụng gần đây đã buộc nhiều doanh nghiệp xem lại quan điểm này.
Thứ hai, đa phần các công ty Việt Nam đều coi trọng việc xây dựng quan hệ, xem đó là vũ khí cạnh tranh lợi hại. Quan hệ ở đây là quan hệ với giới chức có quyền hay đối tác có thể đem lại cơ hội kinh doanh chứ không phải quan hệ hội đoàn. Các quan chức, ngược lại, cũng thường góp tay lập nên các công ty “một nhà” để làm sân sau cho mình nhằm tư lợi nhờ quyền hạn của mình.
Doanh nghiệp Việt Nam cũng thường có tầm nhìn ngắn hạn, thích các thương vụ đem lại lợi ích ngay chứ ít chịu xây dựng quan hệ với tầm nhìn dài hạn. Một liên doanh lỗ liên tục trong ba năm đầu tiên hoạt động là chuyện bình thường ở nơi khác nhưng ở Việt Nam, bên trong nước sẽ cáo buộc bên nước ngoài cố ý lỗ để thôn tính đối tác trong nước.
Doanh nghiệp Việt Nam ít sử dụng các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh. Ví dụ, họ sẽ loay hoay tự thiết kế quảng cáo chứ ít khi nhờ đến công ty quảng cáo chuyên nghiệp. Họ ít chịu chi tiền làm nghiên cứu thị trường mà họ cho là tốn kém vô ích. Họ có thể bắt nhân viên dịch một hợp đồng dù họ biết nhân viên mình năng lực còn kém chứ khó lòng nghĩ đến chuyện nhờ công ty dịch thuật chuyên nghiệp. Nhìn chung, doanh nghiệp Việt Nam chú trọng đến bên trong hơn bên ngoài.
Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam rất
đặc trưng cho loại hình “low-context” bởi khi đàm phán nhiều doanh nhân người Việt gây hiểu nhầm vì cứ gật đầu, miệng nói “no problem”. Thật ra thâm tâm họ chỉ nghĩ vấn đề này tôi hiểu rồi, các ông khỏi cần giải thích dài dòng chứ không phải nhất thiết họ đồng ý với những gì được trình bày. Trong khi các doanh nhân phương Tây chú ý đến nghĩa đen của cuộc thương lượng hay chữ nghĩa trong hợp đồng, doanh nhân Việt Nam thường chú ý đến các yếu tố phi ngôn ngữ để tìm hiểu ý đồ của đối tác.
Nói đến văn hóa doanh nghiệp là nói chuyện cùng chia sẻ những giá trị mà mọi thành viên trong doanh nghiệp coi trọng. Xã hội Việt Nam lại là xã hội không trọng thương cho nên, khác với các doanh nghiệp ở nước khác, doanh nghiệp Việt Nam không lấy tiêu chí lợi nhuận hay chiếm lĩnh thị trường làm mục tiêu hoạt động. Họ thường chia sẻ các mục tiêu hơi có vẻ “lý tưởng” như làm được một điều gì đó cho xã hội, là đem lại giá trị mới… Các vụ đua tranh mua đấu giá một vật phẩm nào đó (với giá cực cao) được đưa ra để làm từ thiện trên truyền hình là một ví dụ.
Cuối cùng, xin nói đôi chút về nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam. Họ thiếu sự gắn bó với công ty như người Nhật. Không những giới quản lý cấp trung mà ngay cả công nhân các loại hình đơn giản cũng dễ dàng chuyển từ chỗ làm này sang chỗ làm khác. Ở họ thiếu vắng tâm lý “rat race” mà do tâm lý trọng quyền nói ở phần trên, họ sẵn sàng bỏ chỗ làm nếu cho rằng mình bị đối xử bất công, có nơi khác chào mời lương cao hơn… Phần lớn làm không đúng nghề mình được đào tạo và những người có bằng cấp đại học có thể làm những công việc rất đơn giản mà ở nước khác người tốt nghiệp trung học có thể đảm nhận. Nhân viên ít thành công khi làm việc theo nhóm; nhưng thành quả cá nhân cũng ít được ghi nhận một cách đầy đủ.
Những nhận xét trên đây về văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam có thể mang nặng tính chủ quan, thiếu khảo sát diện rộng và có tính khoa học. Mong muốn của người viết chỉ là cung cấp các suy nghĩ và mô tả ban đầu về một đề tài chưa được đề cập nhiều để hy vọng sẽ có những nghiên cứu mà người viết nghĩ là rất cần thiết cho nền kinh tế Việt Nam.
18-2-2007

[1] Tâm lý trọng quyền (Power Distance): Là mức độ khác nhau giữa các nhóm về việc chấp nhận và tôn trọng quyền lực. Tâm lý trọng quyền cao xem quyền lực là chuyện đương nhiên ở những người có chức vụ cao; tâm lý trọng quyền thấp xem quyền lực là một phần của chức vụ nếu người có chức vụ đó thực hiện tốt vai trò của mình.
[2] Tâm lý cá nhân/tập thể (Individualism/Collectivism): Ở đây thường có sự hiểu nhầm nghĩa của các từ cá nhân/tập thể. Chúng ta thường gắn ý tốt cho từ tập thể (đoàn kết, chung sức...) và ý xấu cho từ cá nhân (ích kỷ, chơi trội..). Nói như vậy cũng đúng nhưng chưa đầy đủ. Tâm lý cá nhân xuất hiện ở những xã hội nơi mỗi người tự chịu trách nhiệm về hành vi của mình, mỗi người tự lo cho mình và quan hệ giữa các cá nhân là lỏng lẻo. Tâm lý tập thể có ở những xã hội nơi con người gắn kết nhau, sống dựa vào nhau. Không nên nói tâm lý nào là hay hơn, tốt hơn dạng tâm lý khác.
[3] Tâm lý tránh bất định (Uncertainty Avoidance): Mức độ cảm thấy bất an vì tình huống chưa rõ hay chưa biết. Người có tâm lý tránh bất định cao thì thường thích có nhiều luật lệ, nội quy, không thích phiêu lưu, mạo hiểm. Họ thường chống đối các ý tưởng mới lạ. Người có tâm lý tránh bất định thấp thì ngược lại. Họ ít có luật lệ nhưng mức độ tôn trọng luật lại cao hơn. Họ chấp nhận sự bất định và các ý tưởng dù kỳ lạ đến đâu.
[4] Tâm lý nam tính/nữ tính (Masculinity/Femininity): Xã hội nam tính phân định rạch ròi vai trò của nam giới và phụ nữ, xã hội nữ tính cho rằng nam nữ như nhau, đều phải tôn trọng chất lượng cuộc sống hơn là những tham vọng tiến thân.
[5] Định hướng dài hạn/ngắn hạn (Long-term versus Short-term Orientation): Sau này đến năm 1991, Hofstede hợp tác với Michael Bond, đưa ra một khía cạnh mới - Định hướng dài hạn và ngắn hạn – để bổ sung một khía cạnh văn hóa mà ông cho là tiêu biểu hơn cho những nước phương Đông. Định hướng dài hạn nhắm đến nuôi dưỡng những giá trị nhằm hưởng thành quả trong tương lai. Ngược lại, định hướng ngắn hạn nhắm đến những giá trị liên quan đến quá khứ và hiện tại.
[6] Một số ý trong phần này đã được người viết sử dụng trong bài “Thực chất văn hóa doanh nghiệp” đăng trên tạp chí “Tia Sáng” - 2006